【先進訪談】突出精益運營 激活價值創造新動能

訪高河能源副總經理郭李剛

精益思想指導下的 “算賬”文化是提高企業競爭力，從“生存線”邁進“發展線”的重要抓手。高河能源作為集團推行內部合伙人機制和班組核算的試點單位，進展如何，成效怎樣？帶著這些疑問，記者對高河能源副總經理郭李剛進行了專訪。

記者：請問高河能源是如何構建“算賬”文化體系的，推行內部合伙人機制有何成效？

郭李剛：今年以來，高河能源以“目標、問題、效益”為導向，以“一冊、一圖、一表”為載體，將衡量企業發展的各項指標納入 “算賬”范疇，從“安全管理、高效生產、經濟效益、和諧穩定、員工幸?！蔽鍌€維度，盤清賬，增效益，使“算賬”文化成為助推企業發展的內生動力。

推行內部合伙人機制后，一改以前的重工作量不重質量，重產出不計投入的純生產者的傳統模式。實施幾個月來，基層管理水平進一步提升。僅8-11月份，采煤319.06萬噸，超額完成2.6%；掘進進尺9498米，超額完成1%，全員工效達到4.64噸/工，完成考核指標的114.28%；材料回收完成率為101.4%；復用完成率為105.1%。綠色膏體充填開采由原來的5天3刀煤一個循環提升至2天4刀煤，效率提升98.79%，正規循環率達100%。

記者：內部合伙人機制進班組以來，高河能源有哪些好的經驗和做法？

郭李剛：班組是最基層的價值創造單元和物資消耗單元。通過對班組生產成本進行定、控、算、改，加強對生產環節各要素即“人、機、料、環、管”的事前、事中、事后管控，讓員工和企業風險共擔、利益共享，成為深度利益共同體。

具體做法是：“12355”班組核算機制：“1”是堅持一個準則，即“用數據說話、拿效益評判”；“2”是兩個載體，即班組核算日報表和精益“微改善”；“3”是三步走實施步驟，即“試點推行—總結經驗—逐步推廣”；第一個“5”是實行“五種精益合伙激勵模式”，即精益定額計件激勵模式、精益崗位定員激勵模式、精益生產服務+精益崗位定員激勵模式、精益工程核算承包激勵模式、價值深度創新激勵模式。第二個“5”是實現員工收入“五傾斜”，即“向一線傾斜、向效益崗位傾斜、向創新人才傾斜、向高技能人才與首席師隊伍傾斜、向特殊貢獻者傾斜”。

班組內部合伙人機制推廣以來，投入產出和工資掛鉤，班組內部從領、用、退等環節做起，從投入產出比算起，堅持一次做好、只做一次，杜絕了使用不當的浪費、維護不到的損壞、全盤考慮不到的返工，員工的責任心、主人翁意識大大提升。

同時，營造了全員創新創效的濃厚氛圍，促進了創新成果的轉化，為數智化高質量發展貢獻了不竭動力。比如綜采一隊通過優化綜采工藝，改造端頭架尾梁，增加了端頭尾放煤范圍，每日可多出煤80噸，日增效近7.2萬元；充填開采隊設計制作了支架尾梁延伸裝置，實現了充填單循環3刀煤向4刀煤的質變；通風隊設計制作了“風動混凝土攪拌機”，每調制一立方米混凝土，節省人工成本400元；綜采預備隊研發了鏈輪軸組換油裝置，換油時間由原來的40分鐘減少至10分鐘；綜采二隊設計制作了架空索道運料裝置，之前三人替換抬一根單體柱需要約30分鐘，使用該裝置后一個人只需約5分鐘便可將一根單體柱運出。

記者：聽了您的介紹，確實能感受到班組核算帶來的變化很大。那么，下一步工作有什么打算？

郭李剛：下一步我們將堅持一切工作以效益為中心，篤定“真實、誠實、務實、踏實、落實”工作理念，立足價值，創新創造，盯緊績效考核指標，進一步明確權利和職責，構建“公司引領價值創造、業務部門管理價值創造、基層隊組實現價值創造”的價值創造管理體系，瞄準建設國際一流智能低碳、清潔綠色企業目標，全面開創煤炭主業更精、體制機制更活、內生動力更足、承載功能更強的中外合作企業高質量發展新局面。

（文/圖 韓健 連雅男）

責任編輯：崔婷婷