“算賬”那些事兒——走進余吾煤業精算中心

召開精算小組推進會，項目立項，每一個項目的跟進，項目結項，這些“規定動作”的完成需要3個月的時間，在這3個月的時間里，蘊含了一個精益項目的誕生到運行，而精算中心就是對這些精益項目起到生發、推動、結果的作用。今天就讓我們走進余吾煤業精算中心，聽他們聊聊“算賬”那些事兒

組織明確 分工明晰

精益思想指導下的“算賬”文化推行以來，該公司成立了精益項目推進領導組和監督組。分管領導牽頭組建了十個精益項目推進專業組：即安全培訓組、采煤掘進組、安裝運輸組、機電后勤組、一通三防組、洗選發運組、技術管理組、經營績效組、基建管理組、政工維穩組，各精益項目專業組主要負責各自專業范圍內精益項目的實施和參與精益項目驗收評審等工作。監督組則對精益項目申報、實施、驗收、評審全過程進行監督并嚴格考核問責，重點對各專業組精益項目推進工作落實是否有力、精益項目實施是否有效和精益項目評選獎勵是否公開透明進行監督，對不負責、不作為、作風漂浮、玩忽職守的黨員干部嚴肅問責。領導組下設了精益算賬管理中心，簡稱“精算中心”，是由這十個推進專業組的精英組成，負責各專業組精益項目的收購、初審、協助立項、項目推進、項目驗收、項目評審等工作。

項目實施 推進落實

精算中心的作用是精益項目的“催化劑”。

談起印象最深的精益項目，精算中心成員陳杰告訴記者，9月份，“一通三防”組提出了“隔爆水棚自動加水裝置的應用”，在項目立項會議上，精算小組從立項背景、立項現狀和運行成果三方面進行了提問和討論。在經過謹慎的討論后，精算小組了解到此項目可以由之前的人工加水改為自動注水，省去了人力的捆綁、用工多、效率低的問題，可以提高作業效率，便立即對該項目進行了立項，并在次日的調度會上進行了通報。經過一個星期的籌備，精算中心的成員又深入井下對該項目進行了實地開工驗收。

在到達南膠帶施工地點后，精算中心成員完整地查看了一個班的運行情況，發現該項目的裝置在設置的時候只有一根管道，會造成進水快、放水慢，導致水資源浪費的現象。精算小組立即提出管路優化建議，實現了進放水的平衡。據了解，余吾煤業公司井下共有42組隔爆水棚，該項目的實施每月可以產生經濟效益4萬余元。為了保證項目持續運行，精算中心每個月給該項目制定“更換計劃”，目前已經更換隔爆水棚6組，經過兩個月的驗證，達到了預期效果。為了讓員工都能積極參與到精益項目的行列中，喚起工農千百萬同心干，精算中心還會根據項目可行情況帶來的經濟效益，對項目提出人進行4%的預獎勵，在項目結項后，對提出人獎勵經濟效益的20%，項目實施小組成員獎勵80%。3月份以來，余吾煤業持續運行精益項目78項。

做精益人 干精益事

精算中心的成員是精益項目的提出人，又是精益項目的推動者。

說起精益項目發起，生產科胡萬勝就是受益人之一。他既是精算小組的一員，又是精益項目的發起者，“雙重身份”讓他對精益項目 “幾近癡迷”。今年3月份，由他主要提出的“綜采工作面機頭尾上料工藝及材料改革”，使用舊材料替代大板（或工字鋼）進行端頭尾上料，使用時直接將鋼絲繩聯到機頭（尾）網上、不用停機上料錯刀，3-10月份以來，綜采一隊節省材料費用32余萬元，綜采二隊產生經濟效益44余萬元，綜采預備隊產生經濟效益36余萬元，安裝預備隊產生經濟效益35余萬元。胡萬勝被獎勵了2萬元的同時，他小組的成員也獲得了3000-5000元不等的獎勵。

像胡萬勝這樣的人，還有一個典型的代表是瓦斯治理研究中心的周建偉。參加過每一次精益項目立項會議的他，總結出了一條經驗：帶著問題做好精益項目。在周建偉的主導下，他發起了4項精益項目，全部是圍繞井下瓦斯治理，設備改革進行的。談起印象最深的精益項目，當屬瓦斯放水器的革新，歷時3個月的研究改造，最終在井下成功應用。周建偉告訴記者，每一次參加立項會，都是開拓思維的機會。要做好一項精益項目，首先就要找準問題癥結，把一個大課題分解成若干小問題，逐項解決，直到順利運行。

既是精益人，又干精益事兒。在余吾煤業公司精算中心，24名成員扮演著雙重角色，見證著余吾煤業精益項目的誕生和運行。算賬那些事兒發生在工作，融入到日常。

（文 焦龍 武越）

責任編輯：崔婷婷